Agile verandercommunicatie in de transformatie van HEINEKEN’s Global IT
15 oktober 2019
Kimra Morgownik begeleidde als Change & Communication Lead binnen HEINEKEN International de agile transformatie van Global Information Services (Global IT). Ze vertelt hoe ze ook de verandercommunicatie Agile heeft opgepakt.
“Toen we anderhalf jaar geleden startten was ons eerste doel om awareness te creëren. Wat is agile en waarom is het nuttig voor ons? HEINEKEN is de meest internationale brouwerij ter wereld en is de nummer twee qua grootte. Willen we digitaal en technologisch meedoen, zullen we sneller moeten schakelen.
Agile werken is dan logisch omdat het een enabler daarvoor is. Daarom is de transformatie gestart met een duidelijk doel: agile product teams volledig draaiend hebben in de IT-owned onderdelen; daarmee bedoelen we alle onderdelen waar IT wordt geleverd aan IT. Voor de Business-owned onderdelen is er voor een ander pad gekozen: alle IT-medewerkers zijn mee op agile, maar de transformatie verloopt op verschillende tempo’s. En waar we nog niet agile werken, passen we een eigen projectmethode toe, gebaseerd op Prince II. Uiteindelijk gaat het erom dat we iets toepassen wat werkt. We doen geen agile om agile en er zijn veel tussenvormen mogelijk.”
“In het begin hebben we veel interne evenementen georganiseerd om medewerkers meer bekend te maken met het concept agile. We hebben gastsprekers van andere organisaties uitgenodigd, kleine masterclasses georganiseerd. De Lego game gespeeld – waarbij we in plaats van een dorpje een brouwerij bouwden – dat soort dingen. Het was voor ons duidelijk dat een top down aanpak niet op z’n plaats was bij deze transformatie. Agile vraagt dat medewerkers zelf initiatief nemen, dus we moesten pull creëren. Het perspectief van de medewerker leidend laten zijn. Onze focuspunten werden om vooral Awareness en Excitement te creëren en om die sfeer te laten ontstaan rond de gehele transformatie.
Onze kernboodschap: ‘Agile brengt de organisatie verder en is daarnaast ook een mooie kans voor jou als medewerker.’”
“In de aanloop naar de transformatie hebben we agile werken binnen de huidige werkzaamheden gestimuleerd. We noemden dit ‘experimenting with agile’. De basis werd gelegd met een portal om kennis en tooling over agile te delen en vervolgens hebben we de nadruk gelegd op de agile mindset binnen HEINEKEN. We hebben kritisch gekeken hoe de waarden te vertalen. Binnen HEINEKEN tref je bijna bij iedereen ondernemerschap aan. Dit hoefden we dus niet nog eens te benadrukken. Maar in een groot bedrijf als het onze is op sommige plekken wel een cultuur gegroeid die zorgt voor uitgebreid afstemmen voor er een nieuw initiatief start. Met de waarde: start quick and smart willen we de handelingssnelheid vergroten. Ook hebben we veel tijd besteed aan het doorprikken van agile mythes. Agile betekent geen planning? Nee, agile betekent juist planning in actie, dat soort zaken.”
“Als transformatieteam werkten we zelf ook agile onder het motto: drink your own beer. Dan kom je tot de ironische ontdekking dat je het allemaal misschien mooi kunt vertellen maar praktisch gezien behoorlijk vasthoudend moet zijn om het ook echt te doen. Een retrospective van een uur bijvoorbeeld, daarvan is de waarde niet gelijk duidelijk als je het razend druk hebt. En toch, als je het wel doet, merk je dat je vooruit gaat als team.
“Naast een transformatie op het gebied van mind-set enwerkwijze, hebben we ook onze organisatiestructuur en rollen veranderd. Ook de adviesaanvraag aan de ondernemingsraad voor de transformatie was agile ingericht. Kort door de bocht start zo’n reorganisatietraject normaliter met het tekenen van een Non Disclosure Agreement door alle betrokkenen en komt er vanaf dat moment niets meer naar buiten.
Na hele lange tijd met veel onzekerheid en speculatie wordt het plan bekend gemaakt en dan reageert iedereen geschrokken. Dat wilden we anders, meer agile. We hebben in vier iteraties gewerkt: in fase 0 hebben we alleen de aankondiging gedaan dat er een reorganisatie zou komen én dat de adviesaanvraag op iteratieve wijze zou worden gedaan, in fase 1 is de visie gecommuniceerd en het type capabilities dat nodig zou zijn in de toekomstige organisatie. Vervolgens is in fase 2 de nieuwe topstructuur bekend geworden en als laatste is in fase 3 het detaildesign bekend gemaakt. Tussen elke iteratie in vroegen we actief om feedback van zowel de ondernemingsraad als de medewerkers. Deze feedback werkt verwerkt en in de volgende iteratie meegenomen.”
“Het transformatieteam groeide gaandeweg van vijf naar twintig teamleden, en bleef multidisciplinair werken. We zaten met 3 teamleden in de stream Change en Communicatie, er was een stream HR, een stream die zich bezighield met het design van het nieuwe IT landschap, en zo verder. Elke stream had iedere sprint wel een eigen grote deliverable maar er werden zeker ook taken cross-stream opgepakt. Ons uitgangspunt was: we hebben allemaal handen en een goed brein en daarmee komen we een heel eind. Dat heb ik heel leuk gevonden. Je ontdekt nog eens wat van elkaar. Zo heeft een hard-core IT’er een waanzinnig goede user-centric infographic gemaakt over een juridisch HR-onderwerp.”
“Zo’n transformatie betekent uiteindelijk een enorme verandering voor de organisatie en iedere individuele medewerker. Er komt daardoor veel emotie bij kijken. Als Change & Communication lead organiseerde ik ook één keer per maand een Sounding Board, waar een groep medewerkers deelden wat er op de werkvloer speelt. Uiteraard krijg je ook continu te horen wat er niet goed gaat. Na een intense periode ben je dan echt aan het einde van je latijn. Je moet jezelf bewust bij de les blijven houden. Steeds opnieuw het
medewerkersperspectief voor ogen houden, blijven communiceren vanuit empathie en begrijpen dat het een moeilijke periode is voor iedereen.”
“Wat ik heb ervaren is dat agile enorm goed aansluit bij wat we doen als Change & Communicatie professionals. Het kost tijd om het goed te doen, maar je doet het met elkaar. Je veranderaanpak, je groei als team, je samenwerking; alles wat niet werkt komt veel sneller aan het licht waardoor je eerder kunt bijsturen en uiteindelijk veel effectiever bent.”
Tekst: Mariëlle Roozemond
Bio Kimra Morgownik
Kimra is Hoofd Communicatie van de Nederlandse HEINEKEN brouwerijen.
Ze begon in 2012 bij HEINEKEN International en werkte als Change & Communication professional in een breed scala van projecten, recent als Change & Communication Lead voor de Agile Transformation van HEINEKEN’s Global Information Services (Global IT).
Daarnaast maakte Kimra deel uit van het bestuur van Young Logeion van 2013-2017. Logeion is de Nederlandse beroepsorganisatie voor communicatieprofessionals.